宁高宁：把这三场会开好，通盘经管水平就提高了（齐全版）

来源：管默默慧

来源| 中原基石经管批驳，管默默慧

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摘选自《三生万物》，中信出书社，经出书社授权发布，为读者阅读浅易，本文中标题为本号编者所加，转载请注明文籍出处

三场会，精神物资怎么互相回荡？

01

克吃力村卖了

2024年4月，《华尔街日报》说，好意思国通用电气把它的克吃力村卖了，卖了2000多万好意思元。我2023年就别传克克吃力村谨慎的名字是杰克·韦尔奇调换力中心，也等于咱们常说的培训中心。

但它不仅是一般认为的培训中心，它对内是通用电气的念念想大本营，是组织升级、计谋翻新、文化浸礼、团队培育的基地，它对外是通用电气代表的企业经管方式和经管念念想的殿堂。

它对通用电气的影响可能比总部都大，有东说念主说这里是再造通用电气的地方。这里亦然传奇的通用电气CEO韦尔奇传播经管念念想的地方，可它今天被当成普通的物业打折卖掉了。

早前通用电气公司曾经一分为三了，它分为了通用航空（GE Aerospace）、通用健康（GE Health Care）、通用能源（GE Vernova）三家公司，并分别上市了，可以说曾经晓谕了韦尔奇或者说伊梅尔特计谋的失败或者终端。

今天又把克吃力村给卖了，这也基本上晓谕了克吃力村或者韦尔奇经管念念想和步履的终端或者被抵赖吃力村关了，还不太信赖，当今曾经卖了，不成不信了。我听了以后，就嗅觉好像一群信徒的圣殿被拆了，天边有说念被追赶的彩虹消失了。

卖克吃力村的事理是，公司分了三家，不需要这个设施了。这哪是分几家的问题啊？这也不是个设施呀！这原来是个堡垒，是个信仰，当今被透顶地丢弃啦！韦尔奇的夫东说念主，苏西·韦尔奇（Suzy Welch）知说念后说：“这是一个期间的终端，杰克知说念了会很悔悟！”苏西原来是《哈佛生意批驳》的剪辑，因为采访与韦尔奇相识，自后嫁给他，当今她还在纽约大学作念老师。

20多年前，韦尔奇刚退休自后中国，在北京中国大饭铺演讲，我在台上与韦尔奇对话。那时苏西就在场，她刚与韦尔奇共同完成了他的第一册讲GE经管的书《赢》。

我知说念苏西是韦尔奇的信徒，不然也不会嫁给他。克吃力村卖了，她的感受一定是很难熬的，这不仅是因为对已故丈夫的心绪，等于从经管学的表面上来讲，她也一定是很失意、很祸害的——因为以通用电气或者韦尔奇为代表的企业策动经管念念想，由于克吃力村被卖，再次受到了质疑。

别传不仅克吃力村卖了，波音飞机的培训中心也卖了，大企业培训调换力这个模式逾期了。不仅这样，我2023年底到旧金山，别传当今旧金山湾区的许多公司职工都可以每周三到四天居家办公了，共事之间很少碰面了，更不要说公司的理念文化团队成立了。

02

期间的确变了吗，经管表面的确都变了吗？

我曾在克吃力村塾习过四个星期，曾经被通用电气的东说念主称为“学友”，对通用电气的坠落（也不成完全说坠落，它分红三家后发展淡雅，市值又飞腾了）也很伤感。

通用电气曾代表许多全球的共鸣，如多元化企业的策动，主要行业作念到前三，各业务单位的计谋自主性，职工股权激励收益亦然公司方针，职工与企业一体融洽的关系，调换力的培养，步履学习，风雨同舟，直面问题各抒己见，六西格玛的严谨经管，事迹和市值的延续增长，等等。

终点是公司的愿景处事、学习研究型团队的成立，可能还有许多在克吃力村束缚产生的新想法都对阿谁年代的企业产生重大影响。这些理念因为通用电气的得胜而被接管，也因为在伊梅尔特16年的调换下通用电气的不得胜而被抵赖。

从我的不雅察看，通用电气走下坡与韦尔奇的念念想和克吃力村的团队学习毫不是那么毛糙的直线相关，怪罪他们是最浅易的推责。不成因为要贬低某一方，就找个容易的替罪羊。我信赖东说念主性中对利益的追求、对解放的追求，只好与群体的利益和群体的认同契合的时候，东说念主生才在最好的状态，过于偏向哪边都不成耐久，信赖这个方针在公司组织中可以已毕。

韦尔奇巧合作念到了这小数，这亦然过往多年来通用电气得胜的原因。通用电气的问题出在伊梅尔特而不是韦尔奇，更不是克吃力村，克吃力村在其中是躺枪的替罪羊。

我我方也深受通用电气经管理念的影响，在我履历的几家公司都可以看到它的印迹，并且我合计是基本得胜的。是以今天说转头，韦尔奇的经管步履、左近的德鲁克的企业经管表面，终点是其中枢的组织发展表面和实践，今天对企业仍有很强的携带好奇景仰好奇景仰，哪怕你处在东说念主工智能这种日月牙异的行业，这些基本原则和经管步履仍然是灵验的，亦然应该遵照的。

03

有三种会议是很有价值的

在鼓励公司计谋方针实施的过程中，把业务发展和组织发展研究起来，用东说念主、用组织的朝上和觉悟来鼓励业务成长，有三种会议是很有价值的，这一是预算会，二是计谋研讨会，三是公司年会。

会议诚然是个方式，但有时方式会决定内容，方式会催生内容，方式会引发团队。是以开会很穷苦，如何开会、开好会很穷苦。开会看起来容易，实质很难。开好会要求很高的水平。

公司能不成开有结构性的会、灵验率的会、有罢休的会、有共鸣的会是对公司经管水平的锻真金不怕火。咱们常牢骚会多，是因为会议莫得击中痛点，莫得惩办问题。咱们用了许多时期开会，好好研究汲引一下会议水平很有必要。

我曾让中粮共事把底下这段开会的要求贴在会议室里：“开会提前交代，议题必须明晰，东说念主员必须顺应，议题必有计议，计议必有决策，决策必有扩充，扩充必有罢休，罢休必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”诚然这些也莫得完全作念到，但会对会议质地有教导和要求。有些会议是必要的法式，为了相宜法式开会忽视了会议质地是常见的问题。

不外，开好一个有罢休、灵验率的会也只是第一步。系数的会议目的，大原则都是解救全球的积极性，找到问题并冷漠更好的惩办有有筹商。但开会时因为全球聚在沿路计议问题，这种方式不管你是否故意，它也自然成了一个团队学习、组织发展，束缚深化企业文化的过程。是以，任何会议都可以是一种学习培训，是团队共同学习和提高的过程。而系数的培训又都可以变成处事以至决策的过程。

在团队计议问题到了一定深度，它自然要求决策。因为那时系数决策团队都在，就可以现场作念出决策。华润、中粮和中化在团队学习培训的过程中都有立即转为决策会的例子。可能这亦然学习型团队的处事步履。我曾说过，“咱们的公司等于一所大学，与大学不同的是咱们有个即时的实验场”。

04

预算会就必须是一个反念念会

预算会一般是争论会、对赌会、牢骚会、施压会、决心会。预算会很容易开偏了，因为会议两边角度不同，自然就有各异。难忘有次在华润开预算会，会议时期不长，正在讲演预算的业务单位总司理就压不住火了。

他说：“我昨天专门理了头发，还买了新西装，一晚上弥留得没若何寝息，想把预算讲演好，没猜想你们各部门小数都不体谅咱们的难处，并且还不懂业务，净是鸡蛋里挑骨头，炙冰使燥、毫无证据地压预算，你们知说念我的昆仲们多难吗？你们知说念咱们多拼吗？如果你们合计预算还要调高，那你们来干算了！”

实质上，如果预算会是还价还价的会，那么总部和各职能部门若何找论据也谈不外业务司理，因为你掌执的一线情况确信不如他多。这样的谈判，除非是强压，可强压又不成真实服东说念主，不然常常以总部的和解终端。我说预算会穷苦，不仅是因为预算会可能预示着策动后果，同期预算会也代表着公司经管的逻辑念念路和经管水平。

我在华润最早冷漠的6S经管体系里面，其中有一个S等于讲预算经管。导入全面预算经管那时在企业照旧比拟新的事情。预算经管曾被当成最穷苦的经管技巧，有点像德鲁克所说的方针经管。

咱们很可爱讲事前承诺，预算等于承诺，完成预算才是已毕承诺。我有时走在路上，偶而遭遇业务单位的总司理，还没来得及寒暄几句，他随即就告诉我说：“董事长，咱们上个月超了预算。”我可以明晰地感受到预算带给他的压力。这样预算就成了一种职守，预算会也就成了职守单干会。是以当今每年上司部门还要与公司负责东说念主签订事迹契约，其实等于预算。

如果职守书签订了，预算就完成了，一切都好了，那事情就好办了，可惜不行。一是预算可能不对；二是预算可能完不成；三是即使预算完成了，公司可能也不是健康的发展；四是追赶短期的预算，公司在环境变化时会遭遇更严峻的计谋挑战。

30年前的华润，相差口代理业务无以为继，因但愿保管预算水平，用积蓄的利润来弥补，说是以丰补歉，但不可延续。20年前中粮的贸易业务因为政策的变化，限制和盈利大幅缩减，仅追求预算、不优化生意模式不成扭转局势。中化的财富业务组合亦然一样，在经济局势和经济结构剧烈变化的情况下，不管若何去挖潜加压，企图已毕短期利润增长亦然很难的。

这样，预算会就必须是一个反念念会，就必须从数字预算转向念念维预算。预算不是不要数字，但是这个数字产生的过程更穷苦，这个数字不是财务部门算出来的，是举座团队念念维汲引、计谋汲引的罢休。预算会每次开得很侵扰，参与的东说念主许多，争论很强烈，我但愿每一位对损益表获胜负责的司理都发言，想听听他们对业务的剖析进度和念念想步履。

这个预算会每年占用许多的时期，可能从每年的九月份就开动作念第二年的预算了。预算会更是对总部经管水平的锻真金不怕火。总部因为不在听得到炮声的前列，诚然他们可能更有举座不雅念和更高圭臬，但一定进度的教条官僚在所不免。

是以一朝业务公司与总部职能部门有冲突争论，我倾向于辅助业务公司，这小数在公司里全球都明晰，终末好像也剖析啦。预算会最故好奇景仰的部分是开动的假定。因为这是基础，亦然很有争议的话题。我曾让中粮计谋部每年提前作念一册《中粮预算书》，把集团在策动预算中可能遭遇的问题列出来，并尽量通过中立、客不雅、专科的调研把对第二年环境的判断先写出来行为框架。

这些假定等于对外部经济大环境的分析，的确是锻真金不怕火司理东说念主对环境的剖析水平。有东说念主说我是作念企业的，我不是经济学家。关联词在企业预算假定时，你就必须是经济学家：你必应知说念佛济如何及怎么成长，你必应知说念国际国内宏不雅的经济政策，你必应知说念利率、汇率、税率等的变动，你必应知说念国际、国内、行业的趋势，自然你更要明晰你的客户、你的商场、你的竞争敌手、你的供应链、你的资本、你的价钱、你的毛利率。

自然，如果你能在预算中包括你的研发、你的本事、你的品牌、你的各异化和由此带来的你的中枢竞争才调的汲引，那就更好了。

预算会上的计议等于这样一步步升级的。预算是个探讨旅途和后劲的过程。预算会这样开，最终的数字等于个自关联词然的罢休了，亦然个共鸣了，亦然处事的任务了，亦然团队充分的解救和推崇了。

对许多刚加入公司、想了解公司的东说念主，我说你一定要花时期专心性参加公司年度的预算会，那是了解、剖析公司最好的契机。预算会上数字穷苦吗？自然穷苦。咱们说过，企业的寰球是由数字构成的。但数字是众星捧月的罢休，是象征好奇景仰好奇景仰的标记，相沿它的是走在光明计谋通衢上的群情昂扬的军队。

预算会东说念主多，座位常常不够，预算会计议多，时期也常常不够，预算会的初稿准备到终末一分钟，内容常常不完善以至有矛盾，但这是梳理蒸馏的过程。不管预算若何多争议，最终的评判不是会议，不是调换，而是执行中的商场。如果把预算会翻开，把商场圭臬、把竞争敌手当成标杆对比，一切大可明了。是以华润、中粮、中化都引入了标杆经管，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把咱们放到了商场的坐标系里，咱们才意志到正处在动态的比赛中。

有的司理东说念主开动的预算勇敢激进，自后完成不了；有的开动保守严慎，自后超了预算。我我方天生偏好乐不雅积极的预算，因为乐不雅是要找到步履，而悲不雅只是是一种气派。好的预算步履是从下到上，从商场环境动身，一层层作念好业务有筹商，才得出预算数字，这样预算会议也好开。

而有的是从上而下地下达预总有筹商，由罢休倒推且归，这样的预算会不好开，扩充落实也难，会形成策动短视、动作变形等问题，是屈膝预算甘心、对公司有伤害的。

有一年好像是在华润的预算会上，我突发奇想地把几家公司的预算硬是加了15%，想要试一下策动的后劲有多大。终末预算莫得完成，因为正常策动条件下，前边预算曾经很实质了。预算会开得怎么亦然公司策动现象的反应。

我难忘参加的最短的一次是香港国际货柜船埠公司（HIT）的预算会，统统20多分钟就终端了。HIT可不是小公司，20年前盈利就有60亿港币。那时的香港是联接多年全球费解量第一的货柜船埠，背靠内地，业务束缚成长。

香港国际货柜船埠公司的经管团队熟练专科，业务计谋走漏，商场环境汜博，货品费解量、收费、契约要求明晰，通盘预算一气呵成，好像变量未几，全球一听很明晰，也很辅助。我那时就想，这样的生意才是好生意，等于限制大、运营毛糙、变量少并且参预难度高的生意。这样的生意，自然预算会也好开啦！

我参加的最长的一次预算会是华润万家的预算会，好像开了两天，并且都是开到凌晨。内容的确复杂得多，并购整合、业态组合、发展布局、商场竞争、增效减亏、投资限制、商品组合还有团队才调、计谋定力，简直系数的问题都遭遇了，不仅有开阔的争吵，还有几个东说念主不满或憋闷地掉了眼泪呢。

预算难的确显出业务挑战多，自后的发展也的确浮现出零卖业务在商场条件束缚剧烈变化的配景下，恒久濒临的困难。跟着公司经管体系和公司文化的熟练，预算的氛围也变了。预算数字基本上是业务一线证据商场情况和团队勤劳的最好水平冷漠来，硬压预总有筹商的情况少了。

这样多年来我也很少独断地要求提高预算，因为我合计那样作念会产生许多副作用。相暗自，我屡次给作念了激进的预算的共事说无用那么多，无用急，无用拉得太满。

并且预算在举座评价中所占的权首要幅度减少了，达到预算与否并不成证实公司的狠恶，更穷苦的是看计谋方针，是看行业地位，是看标杆比拟。这在经管上是很大的理念性的改动。当今许多经管熟练的公司曾经不再作念年度的预算了，只作念生意有筹商和处事任务，预算不再成为一个还价还价或者博弈的器具了，它成了让咱们深入剖析和科学有筹商业务的过程。

05

计谋追想反念念的、步履学习团队研讨的会

“计谋”这个词在企业经管上，因为界说得不是很严格（据说有100多个界说），从各式角度的界说都有，是以，这个词在企业用得许多，包含的内容也广，只如果有穷苦的事情，甭管是真实属于计谋的照旧运营的，好像都可以把它当成计谋来看。

一朝业务上有些困惑，全球就常说可能该开个计谋会了，在计谋会上计议一下吧。计谋是个筐，啥都往里装嘛！是以，层峦迭嶂各式层级的计谋会许多。但计谋会的方式可以让全球开脱日常运营，计议一下公司泛泛忙起来不太眷注的大的地点性的、结构性的问题，这照旧很穷苦的。

一个公司不可能莫得日常运营，不然活不下去。一个公司如果莫得计谋经管，可能短期也活得挺好，但长久不了。有些公司计谋议题等于雇主一个东说念主说了算，其他东说念主和计谋部门就顺着雇主的想法去论证，等全球发现计谋有问题就曾经晚了。

大计谋的正确是业务正确的基础，大计谋的差错亦然资本最高的差错。而这个计谋的判断自然一霸手要承担最大职守，但公司的理念文化和价值不雅、经管模式、决策的过程和团队的专科性可以促成一霸手更好地正确决策吧。

这是公司作念计谋经管决策时的要津。每年要开几次的公司计谋反念念会等于但愿团队沿路答谢这样的问题：如果按咱们今天的业务有筹商这样发展下去，咱们的行业对吗？区域对吗？本事对吗？组织对吗？资金对吗？风险对吗？可延续吗？有更好的步履吗？有转型发展的必要吗？这些问题是要束缚冷漠的。

我的告诫是计谋追想反念念的、步履学习团队研讨的会，是公司自我注目、自我更新、自我再造的过程，是学习型组织的基础。照旧那句话，方式可以创造内容，系数新的理念、新的发展地点包括新的组织架构、新的投资都可能是在计谋会上冷漠并得到全球的热烈计议，形成对公司的永久首要影响的。

我履历的华润、中粮和中化三个公司，它们很穷苦的特色等于把计谋研讨会当成团队的穷苦处事步履。这个会是集体参与、风雨同舟、民主研讨的会，诚然调换也起到穷苦作用，但论断不是调换我方定的，是全球计议形成的，是有共鸣的。

团队的积极参与亦然这些企业能够幸免彰着计谋演叨，能够解救全球积极性的穷苦原因。每个东说念主都合计我方是决策参与者，对公司决策有领有感，也使集体灵敏得到了汲引。

有一年，中粮想在国外投资糖的坐褥，因为国内糖铺张快速增长，可甜菜糖资本太高，甘蔗糖供应不及，每年都要入口几百万吨。那时巴西有家产糖的公司正在出售。

我在纽约和它的经管层见过，嗅觉可以，财富质地和策动经管水平都很好。我就派了团队去作念走访。团队转头后，冷漠了不同看法。诚然团队知说念我的意愿，他们照旧把顾忌的问题提了出来，如寰球糖价所处的波动水平对收购价的影响，糖财富中新建工场的问题，甘蔗的专科培植问题，终点是因为酒精汽油在巴西的夙昔使用，糖价和石油价密切相关及将来的风险问题。他们的意见是收购时机和方针公司都分歧适，应该归天。

我开动合计他们胆子小，莫得计谋眼神，一直挑战他们的调研。但会议从下昼开到凌晨2点，也莫得达成共鸣。我提议投票决定，在场的好像20多东说念主，每东说念主一票，我先不投，看他们的投票罢休我再投。

投票罢休是在我没投的情况下，否决票比奖饰票多一票。如果我再投上一票奖饰也不外是打平。自后会议决定归天这个模式。因为我其实也被他们劝服了，终点是在我彰着想作念成这个模式的氛围下，还有这样多东说念主反对，我心里知说念其重量。

这个模式自后的发展讲解持抵赖意见的共事是对的，寰球糖商场的价钱很快着落严重，这家公司新建的糖厂也出了问题，终点是与蔗农的契约发生纠纷，公司大幅示寂，财富价钱也大幅贬值了。

如果那时买了这家公司可能要承受万古期的示寂。自后，中粮发展糖产业的计谋在举座国际化的同期找到新的路线，投资了澳大利亚、巴西等地的糖企，并获取了很好的事迹和发展。如果不是抵赖了源流的投资，咱们可能要在一派泥潭中拒抗很久，不会有今天的成绩。再自后我体会，一个计谋或一项投资，如果调换后确想作念而团队大都反对的时候，这个模式约略率是不好的。

计谋研讨会虽是开会，但不是一个东说念主谈话全球听。它也可以是培训，但不是有谁要给全球上课。计谋研讨会的基本点等于承认灵敏在全球中间。要通过研讨这种方式把全球的灵敏引发出来，和洽起来，形成共鸣。

这亦然步履学习的中枢念念想。比如说在企业里的组织结构权责差异是一个常常出现摩擦，并形奏着力镌汰、决策水平镌汰的订立问题。如何惩办呢？表面上有许多种步履，有直线式、有矩阵式，有运营经管型、有计谋管控型，还有繁衍出的多种类型。

这是大企业或者控股公司，终点是多元化公司总部来和洽经管属下的不同行务单位的步履。系数这些模式都有其所长和缺陷，都可能会引起矛盾。

不同行务性质的公司用不同的步履。像与中粮恒久相助的厚味可乐，它全球的经管模式基本上是严格业务管控型的。中国的公司连开导一个新品的权利也莫得。它的居品相对聚焦，经管步履熟练，从总部直线管到每一个国度以至每家工场，东说念主员、采购、本事、品牌都是总部融合政策。但另一个极点，如韩国企业LG，总公司在亚洲金融危急后被分红了七八家专科公司上市。

我见到它的董事长，问他这样分开后总部管什么，他指着像东说念主的笑脸样的公司秀气说，当今总部就只管这个常人了，哈哈。也等于总部只管品牌形象，不管其他事情了。系数的策动经管权全部都放到了沉着的上市公司，包括计谋投资、东说念主事、运营以至包括董事会的构成，全部自主。

这是迥殊情况下的另外一个极点。因为那时亚洲金融危急，韩国度徒四壁，国民拿出我方家的金饰替国度还债。金融危急的原因，按由好意思国为止的国际货币基金组织的分析，是韩国过于复杂多元的大公司与政权串同，过度投资导致的。

是以大公司要分红多家公司沉着运营。其实这里是莫得什么确信圭臬的，对或错都是证据那时的实质来判断的。但有小数，这个组织应该是柔性的，是磨合的，是适合这个企业的业务性质、历程和公司文化的，是全球认同的。

怎么形成这样一种组织呢？计谋研讨会等于一种很好的步履。华润集团那时接踵出现了多家不同的上市公司，华润创业、华润置地、华润水泥、华润微电子、华润电力等等，以后集团与这些下属的公司是什么样的经管关系等于一个必须明确惩办的问题。

这个经管关系经过了很万古期的计谋研讨会的计议，从集团的董事会、经管团队，到每家利润中心的团队，沿路研讨，找到你作念什么、我作念什么，若何单干负责、互相配合，莫得用任何教科书上的不雅点或者借用别的公司哪怕是得胜的公司的作念法。在研讨中，形成了华润集团很有特色的控股公司和二级公司或者叫利润中心的经管的关系。

集团经管的原则通过计议，全球有了共鸣。第一是要管计谋，作念什么行业、发展的限制、发展的速率、发展的区域，这些要相宜集团举座的计谋框架。第二是管每年的策动预算、管损益表、处事迹、管风险，并通过事迹来管评价。第三是管融合管帐政策，管现款流。

集团对峙用融合的管帐准则，坏账的处理、应收账款、库存处理等策动质地的问题，在同等的、不异的管帐圭臬下进行，同期现款归集融合经管。第四是管团队，管司理东说念主，管评价事迹、才调、操守、后劲，并束缚进行奖罚更换。

第五项等于里面审计，包括财务审计、业务审计、团队审计，这个审计是证据集团要求的经管步履来运营的审计，不仅是一个财务罢休的审计。终末还有第六项，等于集团整结伙源协同发展，包括了资金、高卑鄙业务，包括了集团里面资源的分享，使集团能够形成一个举座互相协同、有协力的组织。

有东说念主说集团管了这样多，业务单位管什么呀？他们有什么自主权呀？比如啤酒企业的经管者，在啤酒这个行业，系数的采购、坐褥、销售、投资、用东说念主都由你负责。终点是中枢经管团队成员都由你来提名，集团不会强加给你任何东说念主。这样就形成了计谋和策动之间权利职守明确的差异。

这样的差异和完善，最好的步履等于通过计谋研讨会来形成充分共鸣。这个问题在中粮也遭遇了，中粮也开了雷同的研讨会。难忘有一寰宇午，我到了会场就给全球出了个题目，说如果中粮集团总部今天晚上一刹消失，来日你们各自沉着了，业务单位会若何样？第二天全球开会，系数业务单位相配感奋，他们说如果集团总部消失了就太好了，咱们有太多的解放了，咱们可以作念的事太多了！

可以投资，可以作念其他业务，可以解救团队，咱们可以很快地发展！集团各职能的东说念主就说，你们连中粮的名字都莫得了，你们莫得银行的额度，你们莫得政策的辅助，你们限制很小，你们得不到什么样的发展。两边争执不下。

实质上全球心里明晰，集团和业务单位就像阴阳八卦图的南北极，是互相依存、互相促进的，必须在其中间找到和谐灵验、方针一致的处事步履。这是个明锐的“度”，是软件硬件的中间层，是乍明乍灭的企业文化的一部分。它是抽象磋议、交流共鸣的罢休。

这样企业有限制，但莫得限制病；企业有规则，但不会僵化。从我履历的几家公司看，尽心联想的结构性很强的计谋研讨会可以把计谋、组织、精神蛟龙得水，形成有机健康、有活力的组织，是很好的经管步履。华润、中粮和中化都从中收成许多。

06

公司年会的源流应该是从找成绩动身

如果说计谋研讨会的源流是从找问题动身，那么公司年会的源流应该是从找成绩动身。我总合计表扬东说念主比月旦东说念主更能引发东说念主、素质东说念主。自然必要的时候不教导月旦也不行，但东说念主的人道是在表扬中更朝上、更完善我方的，而不是在月旦中。

我曾说过，公司里哪怕有小成绩也要有大大的表扬，有了差错要小小的月旦，容忍了、剖析了差错的饱读吹是最大的能源。成立一个充满热诚、活力和骄矜感、处事感的军队，用滔滔急流般的得胜去鼎新差错是最灵验的。

中粮集团的全产业链模式冷漠后，在年会上得到了热烈的反响。本来年会并不计算很深入地计议业务，关联词当业务的发展、团队的积蓄达到一个点时，念念想朝上和冲破式的计谋步履呼之欲出。

因为全球在年会上碰面，在追想过往处事时，自然就会猜想公司业务单位之间协同相助的克己。我从华润开动就随心提倡协同，因为多元化企业存在的重大正面价值等于业务之间的协同。协同的基础是业务高卑鄙产业链、不同法式的配合，而其中的根柢是企业的组织结构、评价体系和团队文化能够辅助，这是一个举座的企业。

是以我说企业是打得火热的生命，指的是企业的举座性，同期也指的是它的互相单干和依赖性。企业就像东说念主体，有眼睛、有耳朵、有大脑、有肌肉，一个举座配合的企业才是好企业。终点是在业务发展、企业并购中，带来不同的业务、不同的团队基础和不同的文化，这就给企业的举座性带来更大的挑战。

而企业年会这种方式从它的准备开动，从它的参加东说念主开动，从它的议程开动，从它要创造的氛围开动，都大大增强了它的举座性。我难忘中粮入股蒙牛后，年会在开场时是让蒙牛团队坐着，其他几百东说念主全体起立，万古期饱读掌迎接蒙牛加入。并且晚饭时咱们都换上了蒙古长袍，一时期咱们都成了蒙古族东说念主。

当中粮冷漠以全产业链的生意模式来重塑中粮的结构时，全球在举座的念念登科，就从高卑鄙的相助、业务之间的协同进一步发展到了全产业链的意见。剖析到产业链产生的克己，剖析到全产业链带来的着力和竞争力，以及资源整合使用时带来的上风，从这个站位更高的角度来看企业的生意模式，小的局部方针就不是阻力了，这个组织更活泼了，更有内在的生命力了。

是以我说小会要开，几百东说念主的大会也要开。共事们也说年会开好了，全年有力头。是以业务单位的司理，都但愿他们公司可以有多几个限额来参加年会呢。

年会上一项很穷苦的任务，等于总结一年的策动。总司管待把系数事迹详备教导、分析一遍。这时候亦然每个团队精神弥留的时候，因为很自然地就会有事迹排名。自家昆仲企业之间的排排名序压力十足不小于上司和外部予以的压力。

颜面这事很穷苦，里面的竞争很强烈，老外叫peer pressure（同伴压力），并且还有的公司获胜把事迹排名的罢休变为公司文献中庸会议座席中的排位规则，对东说念主形成不雅感刺激。是以，年会亦然催东说念主奋进的会。排名必须准确，也等于说圭臬要公正，能代表公司计谋意图。不成把评价的地点搞偏了。有销售额也要故意润、有现款流，但更要有翻新、有本事、有可延续发展。

最主要的还不是排名和奖励的罢休，最主要的是评价、分析原因，让东说念主心折口服，知说念为什么。我我方终点可爱在年会上给全球发奖，我可以站在台上四五个小时一个一个地讲哪家企业、哪个东说念主为什么得了奖；他是什么念念维、什么气派、作念对了什么、获取了什么事迹，什么是咱们珍爱的，是我的公司的能人。

这也很锻真金不怕火你对业务的剖析，讲不准全球抵抗气，讲不好得奖者也认为表扬得不到位、不明渴，并不是的确剖析他。我就遭遇刚领完奖的共事走到我眼前，我以为他来客气感谢我呢，没猜想他说：“宁总，你刚才说的不太准，咱们是这样作念的啊！”的确是，如果你不成深化地剖析业务，获奖者也不会认为你的确了解他、赏玩他。

年会说是开的旧年的会，其实是为了来岁。年会中的理念会变陋习则，终点是其中的评价奖励逻辑会改变东说念主们的步履。当中化集团冷漠科学至上，要作念研发驱动型的、有新本事的、寰球一流的化工企业集团的时候，中化沈阳研究院有位共事研发的宝卓杀螨剂经过十几年探索以后终于得胜上市。

这款居品惩办了商场上此类药品恒久的抗药性和恒久被国外公司占领的局势，一跃成为行业第一。我说要奖励他，他说曾经奖励过了。我说奖励得不够，要奖励到让他周围的东说念主认为他是富东说念主，都知说念他作念出了重大孝敬。

但这位共事很谦善，一直说十几年了，我对公司也没作念什么孝敬，就作念了一件事情，公司也容忍我上班不准时，有时开会不来的差错，对峙奖励要给全球分。我说不行，照旧要奖励他，咱们但愿看到不同方式的冲破和翻新，对什么样的东说念主是好的科学家，咱们要给最大的生涯习气和处事习气上的包容。这件事在年会上讲了，我自后还应邀上了央视的《对话》栏目。但愿这个理念传递得很明晰：咱们珍爱翻新，咱们科学至上。

有岁首春在中粮书院开年会，一刹大雪飘飘而至，厚厚的雪压在刚冒出细芽的绿草上，冷风中有很沁东说念主肺腑的草香和刚解冻的土壤香。雪后阳光明媚，山坡被映得金光闪耀又带着浅浅的水汽升腾，自然之好意思很不经意地来到了咱们身边。

我说今天上昼咱们不开会了，今天上昼咱们去玩雪！全球皆声奖饰，热烈饱读掌，涌出了会议室。咱们堆了雪东说念主，打了雪仗，一头大汗，神采通红，每个东说念主分享着我方和雪的故事、童年的故事，像极了学校里的孩子。最雅致的是咱们留住了许多在雪地里活力四射的相片，是咱们热诚消除也还年青的时候。那时我就想，会议室里的咱们和雪地里的咱们加在沿路才是齐全的咱们呀！

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